今天給各位分享電銷團隊薪資結構表格圖的知識，其中也會對電銷團隊薪資方案進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！

本文目錄一覽：

1、打開Excel表格，看到如圖的薪酬體系，每個等級的薪酬范圍為最大值和最小值，那么為了做出云梯圖的效果，我們需要插入上標、中間值和下標的輔助列，注意中間值為最大值和最小值的平均值。

2、然后選中數據，選擇插入按鈕，選擇柱形圖中的堆積圖形。

3、插入圖標后，選中系列方塊，右鍵單擊選擇更改圖表類型。

4、彈出對話框后只對中間值和最大值調整為折線圖。

5、確定后，添加最大值和最小值的數據標簽。

6、然后調整最大值和最小值系列格式為無填充，無輪廓。

7、接著調整數據標簽的對應位置，使得圖表更加美觀。

8、最后保存文件即可。

精益生產管理

我一直認為在企業從事管理變革，無論方法或形式再怎么多種多樣，最終無非從兩種角度入手：一種是基于企業效率視角進行的各項組織變革；另一種是基于利益分配角度來進行的管理改革。除這兩種沒有其它能夠作為企業管理變革的強烈動力。我相信這句總結對于有一定工作經驗的HR或管理才能體會到。

企業的薪酬體系是最直觀的利益分配體現， 所以在企業里涉及到薪酬體系的改變，都是高度敏感而又十分重要的變革。那么薪酬體系該如何設計呢？接下來，我用簡單易懂的方法結合實際案例來說明。

（備注：過往的文章，我一直用A公司進行舉例說明，但這次我改用曾經一家美業連鎖企業東家進行舉例說明，按慣例為保護公司隱私，我用B公司代稱。我舉例中有提到時間結點，均是我當時在職的時間結點。）

一、確定薪酬設計的總目標

對企業來講，薪酬體系絕對不是無端端要改變它的，我以前說過任何管理措施都是要為企業實現某種目標而服務的，薪酬體系也一樣。不同的企業、在不同的發展階段，以及它面臨到的處境不同。那么它的薪酬設計目標就不同，所以 薪酬體系絕對不是一種固化不變的東西，而是要根據企業發展情況有效地進行調整，以達成企業最終目標。

有些企業要進行薪酬設計是因為企業過往薪酬體系設計得不科學，造成現有的人員感到不公平，員工覺得自己付出與得到的不對等，那么薪酬體系設計的目標是為平衡員工利益分配，達到穩定團隊人心。而有的企業則是因為經營績效不好，員工缺乏動力，旱澇保收、一潭死水，那么這時 制定薪酬體系的目標就是： 通過薪酬這個杠桿來撬動員工積極性，產生多勞多得的價值驅動力。

案例說明1：

B公司是一家以經營高品質美發沙龍連鎖、美發技術培訓教育、品牌特許加盟主營業務的一家企業。有直營連鎖店十幾家、培訓公司一個、特許加盟店幾十家、托管店近十家。公司的人力資源分兩大主體結構，直營門店是以美發技術人員以及銷售人員為主，他們的工資結構基本上是底薪加提成，簡單直觀。公司辦公室人員就比較雜，有銷售人員、客服人員、招商人員、教育培訓講師、產品人員、后勤職能部門人員等崗位，薪資結構有固定工資的、有基本工資加績效的，也有基本工資加提成的。

近幾年公司遇到的問題是，直營店招聘技師助理很困難，辦公室招聘銷售人員很困難。公司HR經過調查了解到，主要原因是這些年勞動力越來越缺乏，再加之90后越來越多不愿意干辛苦活，門店的技師助理基本工資太低了。但其實總體來講，一個優秀的技師月薪過萬的不少，2500元基本工資只占總體收入的少部份。可是這種工資結構放在幾年前還是行的，今時今日許多人像90后就是看基本工資，不太看提成。

而公司總部辦公室的各事業部門銷售人員之前靠拿提成，但由于現在新客戶開拓慢慢萎縮，客服人員通過售后服務反倒帶動了很多客戶轉介紹。銷售人員在前面再拼命開拓竟然還不如客服人員的客戶介紹。所以銷售人員賣不了課程，沒什么提成， 紛紛要求轉客服工作。

經過全面深入地分析，鎖定了當前主要問題：薪酬體系要重新進行設計。目標就是做一個與時俱進的薪酬體系，能夠解決當前員工利益分配問題，提升員工積極性、激勵員工創造價值、降低員工招聘的難度等目標。

二、崗位分析與薪酬調研

崗位分析不僅用作于招聘、績效，也還可以用于薪酬體系設計。在薪酬體系設計過程中，崗位分析是為薪酬調研服務的。著重在于崗位的工作量、工作價值、市場稀缺程度等方面進行分析評估。關于崗位分析我在之前發表的文章里有寫過，在這里就不詳細展開如何做崗位分析了。

薪酬調研要從企業內部與外部兩方面展開。內部則是對現有員工的薪酬狀況進行調研，了解員工薪酬的結構、標準是否具有激勵性，還要結合公司人力成本費用與盈利狀況進行綜合評估；外部調研則是了解同行同類型各崗位的薪酬標準、薪酬結構。具體方法：內部調研可以用員工問卷，再結合財務相關數據進行；外部調查可以利用招聘網站相關數據，以及同行打聽等方式進行。

案例說明2：

B公司做薪酬調研，我一方面聽取部份心態較好的員工反饋，做了一些員工問卷進行了解；另一方面從財務數據上了解。首先對比同類崗位員工工資的差異，發現除銷售崗位外，其它文職崗位同類崗位工資很接近，差異性很小。好處是相對公平，但壞處是一潭死水，沒什么活力。運營部專員與人事部專員工作工資差不多，產品部助理與人事專員也差不多，各自工作雖然不同領域，沒有可比性，但都是技術含量低，可替代性較高。

銷售性崗位的工資像招商人員、教育部課程銷售、還有直營門店的發型師、技師等崗位，則工資千差萬別，從薪酬結構、底薪標準各不相同，提成標準也因不同店各自不同。好處是靈活，但壞處是不公平，且嚴重不科學。很多人要求調店，去提成高的店。所以店里的人才動蕩不安，越差的店越差。總部辦公室也一樣，招商發展不順利，許多招商專員要求轉去賣課程等現象。前面說的客服人員坐在辦公室比外面跑的銷售人員要收入高，實際績效也更好。

經過同行了解其它同類型企業薪酬結構與標準后，各式各樣。我覺得其中一家X公司的薪酬體系很合理，而且該公司的發展階段比我們現在B公司的發展階段要前些，基本上實現了直營店股權完全下放，員工持股總額高過公司，但公司的控制力還是很強。總部方面也實行了類似阿米巴模式，事業中心趨向獨立核算、自負盈虧了。但我評估當前階段，B公司還達不到實施這樣水準的條件，所以一步步來，首先要從公司目標與員工年薪掛鉤開始。

三、根據公司目標設置崗位全年收入總額基數

企業的效益跟員工收入掛鉤，不是一句空話。我一直以來就是真正奉行這條基本信念的。人力資源規劃的時候就要充分考慮到企業全年目標與人力資源成本因素。制訂年度人員需求計劃時，必須結合全年目標與人力成本的投入產出價值評估來進行科學設計。總體來講，公司按年度進行目標計劃，那么主要崗位也要按年收入來規劃薪酬體系。

案例說明3：

B公司XX年全年總銷售目標為1.XX億， 其中直營店9XXX萬、加盟連鎖事業5XXX萬、托管事業XXX萬、教育培訓事業XXX萬、美發護發產品事業（直接銷售，不算通過其它方式銷售）XXX萬，全年利潤目標為XXX萬，人力總成本控制在XXX萬。

直營店管理人員年薪規劃：直營店按各店業績， 提成總額的X%為本店店長還有各主要管理人員的全年收入，其中店長全年收入XX萬、各主要管理人員全年收入XX萬，當然總收入會跟店業績直接掛鉤。計算下來，直營店如果完成了全年總目標的話，那么店長收入大約25至50萬之間，主要管理人員全年收入15萬至30萬之間。

公司各事業部門主要負責人年薪規劃：各事業部主要負責人的收入跟該事業部全年目標掛鉤，不同部門的目標不同，但全年收入總額直營事業運營總監監督外，其它人都為35萬元，超出目標后有獎。可能有人覺得奇怪，這里為何設置成固定數額，而不按各事業部銷售額計算呢？因為公司除直營店事業與加盟事業稍成熟些外，其它的事業都在發展初期，還在虧損狀態，無法按業績計算，公司必須要用成熟業務養活新業務領域，但是35萬總額基數是跟目標掛鉤的，如果沒有完成目標，會拿不到35萬，只能根據實際完成率來計算。

通過系列評估與計算，對各事業部負責人、以及主要管理人員，還有各直營門店負責人、主要管理人員的全年收入總額進行了確定，并制作成軍令狀，白紙黑字簽押，一方面是增強員工信心，守護承諾。另一方面也是人力資源部作為今后薪資糾紛調解的依據。

四、設置合理的薪酬結構

薪酬結構的設計，不是簡單地對工資進行拆分，而是要合理地導向公司的目標或價值觀，薪酬結構可大致分為三個大類別：

1. 基礎工資類

如 基本工資、職務工資。 銷售人員的所謂保底工資等都是屬于這類。 特點是這類工資是保障員工最基本的生活需求，但這個需求不是根據員工自己個人的情況，而是考慮社會成本與公司實際狀況設定的，它不能低于當地最低工資保障。從公司的角度來講，基礎工資相對容易預算，也是相對可控。它的不足之處就是相對僵化，不能體現價值分配的原則，基礎工資比例設置過高會造成團隊沒有上進心，沒有戰斗力。但基礎工資設置比例過低就會造成招聘難、留人難。

2. 績效類工資

如績效獎金、銷售提成、年終獎、公司分紅以及其它。 它的特點是該員工為企業貢獻了相對應的價值后，按承諾要給的回報。它無定態，唯一的評判標準就是完成預定目標情況。績效類工資的特點是非常不穩定性，對于企業來講它的支出可以不作為成本來看，因為它的付出與企業的利潤成正比；對員工來講，體現多勞多得的價值分配原則。科學合理的績效體系，能夠促進企業價值的追求。它的不足之處就是管理體系、績效管理體系的設置如果不科學，反作用會更大，不僅不能提升績效，反過來會更加傷害企業發展。

3. 福利類工資

這里福利類又分為法定強制福利， 如社保五險一金、高溫補助以及其它必要補助，也包含企業自愿給予員工的非法定福利，如商業保險、通訊補助、交通補助、節假日津貼，以及其它等等。 福利類工資是公司人力成本之一，但又不能直接納入到員工基本工資中去，或者從基本工資中拆出來。那是不合理的！福利類工資代表著企業對員工的投入與付出，一般來講，福利類工資越多的企業，人才吸引力就越高。你看公務員就是個明顯安例吧。福利類工資的特點是更加穩定可控，基至是唯一主動權在企業方手中，除法定強制福利外，其它可給可不給，給多給少都掌握在企業方。福利類工資更多是體現為企業文化的表現，所以從財務角度是純成本投入。它的不足之處就是成本管控，而且很難量化觀測付出成本后能夠得到什么樣的回報。

薪酬結構的策略非常重要，以上三種薪酬結構如何運用呢， 總結有以下6種方式：

① 低底薪 高績效 好處是銷售結果導向性企業 銷售周期短 見利快

② 高底薪 低績效 強調人才保留 強調團隊組建 等穩定性的企業

③ 高底薪 高績效 外資企業 高盈利企業

④ 高底薪 低績效 高福利 國營企業 事業單位

⑤ 低底薪 低績效 高福利 公務員 體制內

案例說明4：

在B公司，我制定的薪酬體系制度中，全面統一規范了薪酬結構，對每個薪酬結構組成部份進行了定義以及確定它的適用崗位，從高管到最基層的員工都有相對規范，還詳細列明各個不同崗位的薪酬結構是如何組成的。同時，取消了一切由領導拍腦袋想出的五花八門的薪酬結構方式，還有取消了一切特殊補助。

之前B公司有一些莫名其妙的補助，比如有個員工需要每天早上提早半小時過來開門，給她每月300元的開門補助。公司教育培訓中心核心室因為涉及到機密，不準清潔工打掃，由個別員工下班后進行打掃，所以也給打掃的員工每月360元補助。還有采購人員自帶車上班，要每個月給予1500元加油補助。更離奇的是，找不到合適的補助名稱，就統一叫特別補助。

我弄清楚以上這些情況后，考慮到員工實際的情況，也不可能取消。如果公司再另外請人更浪費成本，于是折中一下，都統一納為“額外工作補助”。對這項補助的定義為因超出該員工職責，并且需額外工作時間或付出員工自己金錢的公司事務，公司對其進行適當的補助。該“額外工作補助”需要申請，其標準與金額由用人部門提出建議，人力資源部審批并交財務部備案。并且明確“額外工作補助”必須是員工在執行這些額外工作的期間享有，停止額外工作同時停止享有補助。

五、確定各種薪資標準

規范了薪酬結構后，剩下的事情就是要確定各種結構薪資的標準。比如基本工資該怎么定？績效薪資標準怎么定？福利類工資的標準怎么定？

1. 基礎類薪資標準的確定。 首先要依據年薪總額基數，再以年薪基數的一定量百分比平均分配到12個月。這就得出一個數據作為中位值，結合等級薪資，再設計一系列上下標準。

2. 績效類工資標準的確定。 有兩種方式，銷售直接按業績提成即可，而管理崗位則根據年薪總額相對應比例作為標準數量，再根據該人員完成目標的考核結果而計算實際績效類工資。

3. 福利類工資標準的確定。 沒有一定固定標準，主要根據企業的承受能力，依據財務預算進行設置即可。

案例說明5：

B公司主要管理崗位都是按年薪總額基數來確定基礎類工資、績效類工資標準的。比如上文講到薪資結構，某事業部負責人年薪基數35萬元（其實這個35萬是指他完成了該事業部全年目標后的總額，簡稱“年薪基數”）。那么他的基礎類工資工資標準、績效類工資標準都該如何設計呢？

1. 該員工基礎類工資、績效類工資根據年薪基數相關比例來確定。

我們經過評估，并與他溝通協商好了，他的年薪總額基數其中50%作為基本工資發放，這部份是實際的，剩余50%作為績效類工資發放（其中年中各季占20%，年底占30%），但要與目標掛鉤。

2. 該員工基本工資標準是多少？ 基本工資等級又如何設計呢？

年薪基數35萬乘50%，得17.5萬，再除12個月，大約14500元/月。

可能有同學要問了，以上基本工資14500元/月就從此固定了嗎？那新入職的總監也是這個工資了嗎？不是的！基本工資也要設立成等級，這里有職等與職級兩種東西。總監崗位在B公司是屬于B等崗位，但B等崗位也要分5級，這里假設以14500元為中位值，上下浮動幾個值，B等1級12000元，B等2級13000元，B等3級14500元級（也就是中位值），B等4級16000元，B等5級為18000元。級差并不是非常固定的，而是有階梯式上升。等級薪資不影響工資總額，但會根據年底績效表現來調整等級基本工資，并且也會跟明年目標的設定有更大關系，等級越高目標也會越大。

3. 該員工基本工資今后如何評定？

基本工資的評定，在剛入職時依據崗位勝任力測評結果來進行。工具就是《崗位勝任力評估表》，該評估表依據崗位勝任力模型相關標準，對該員工進行崗位評估而得出等級。該評估由員工上級、人力資源部來共同進行，高管崗位需要總經理參與評估。員工轉正后基本工資等級的評定就要依據績效考核的結果了。在B公司連續兩個季度為不合格要降一級，連續三個季度或者一年度有三個季度績效都達到優，可升一級。全年完成目標直接升一級；全年完成目標不足80%，降一級；全年完成目標不足60%，可能考慮解除勞動合同或調崗處理等。

4. 該員工績效工資標準如何設計？

季度績效獎金基數：年薪基數35萬乘以20%除以3個季度（最后一個季度與年底一同發放），每個季度績效獎金2.3萬元左右作為季度績效獎金基數。年終績效獎基數：35萬乘以30%，得10.5萬作為年終績效獎金基數。獎金基數并不等于實際拿到的獎金，而是作為獎金計算的基數。實際獎金＝獎金基數乘以實際完成率，超出目標也同樣按基數計算得出獎金；低于60%則沒有獎金。

六、編制薪資體系相關文件

上面就薪資體系設計的各大事項都完成后，就要起草編制完整的薪資體系制度與操作流程了。將薪酬設計系列標準流程進行規范下來，內容很多.

至少要包含以下內容：

1. 薪資體系的目標與原則。

2. 薪資體系的適用范圍。

3. 薪酬結構的組成與定義。

4. 各崗位的薪酬結構與組成。

5. 基本工資的等級評定方法與流程。

6. 基本工資的計算方式。

7. 加班的認定與加班工資的計算方式。

8. 績效工資的計算方式（這里只講績效工資計算，不講績效如何設置或考核，那是績效體系制度文件中詳細規定的）。

9. 各崗位福利與補助標準以及相關規定。

10. 各類有薪假期標準以及休假規定（這里休假規定并不包含請假審批流程，那是考勤制度與流程規定內容）。

11. 工資的發放時間與程序。

12. 工資核算有誤的申訴與處理流程。

附件表格：

1. 公司各崗位職等職級明細表。

2. 公司職等職級基本工資標準明細表。

3. 崗位勝任力測評表。

關聯制度與關聯表格：

1. 公司績效管理體系相關制度。

2. 公司績效考核相關表格。

您好！

1）員工花名冊電銷團隊薪資結構表格圖的樣表可以發您一份參考；

2）“職工薪酬”電銷團隊薪資結構表格圖，這是指員工工資表嗎？每個公司電銷團隊薪資結構表格圖的薪資體系不同，工資表也不同，不知您公司的工資結構是怎樣的？可根據實際情況來制定。

基于您問題的內容不夠具體，故無法直接給予準確信息回復，希望再提供詳細內容。謝謝！

網絡營銷分很多種的，不同的種類工資肯定也是不一樣的。想有點偏向技術類的，一般都有8k以上。主管類的，一般1萬。一般推廣類的4000-5000。銷售類的就是底薪+提成了，做的好的也有8k以上（但是不同行業又是不一樣的，想醫療、教育提成都挺高的）

P序列=技術崗電銷團隊薪資結構表格圖，M序列=管理崗。

薪酬結構：年薪=月薪*（12+1）電銷團隊薪資結構表格圖，1為年終獎，一般為1-2個月，月薪=基本工資（70%）+績效工資（30%基本工資+績效系數）+餐補+工齡補貼+全勤獎。京東每年都在給所有中基層員工加薪，基層員工加薪幅度不低于10%，主管、經理級員工則不低于20%。

崗位分級是將企業電銷團隊薪資結構表格圖的所有崗位根據工作內容，工作職責，任職資格等方面電銷團隊薪資結構表格圖的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類，事務工作類，技術工作類及營銷工作類等，給每一類確定一個崗位價值的范圍，并且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。

擴展資料：

注意事項：

薪酬策略主要解決了以下核心問題：

1、明確差異化薪酬定位，設定不同業務/崗位的薪酬競爭力定位。

2、建立多元化固薪結構，引入固變比。設計城市系數，平衡區域間差異。

3、優化核心價值鏈崗位(采銷、運營、研發人員)的薪酬激勵方案。

4、引入全員績效管理和組織績效管理機制，體現價值貢獻差異，強化績效激勵導向。

5、推出組合激勵工具，管控激勵總額，逐步提升激勵機制規范性。

參考資料來源：人民網-京東中基層員工雙11前大幅加薪

參考資料來源：人民網-京東金融”隨薪發”開啟 員工可自主選擇工資卡

銷售人員的工資制度

提成制

銷售人員的工資制度一般采用提成制，但在具體執行提成制時，又分為不同的類型，一般來說，可以分為以下幾種類型。

1.純提成制

純提成制是指企業銷售人員的工資全部由提成構成，企業不給銷售人員發放固定的工資。純提成制具有很強的激勵性，對銷售人員的考核以單純的業績結果為準，按照業績結果的一定比例給銷售人員提成。這種工資模式相對結果明確、操作簡便，但是，這種工資模式由于具有明確的結果導向，會導致銷售人員只注重業績結果，甚至不惜以捏造假銷售額、虛報業績等方式來獲得利益。同時，這種工資模式也會給銷售人員帶來極大的壓力，由于其收入的不穩定，導致銷售人員產生很強的危機感。另外，由于考核維度單一，也提高了銷售隊伍的淘汰率，會導致銷售隊伍的不穩定。

2.底薪+提成制

底薪+提成制是指企業銷售人員的工資由基本的工資收入和業績提成兩部分構成。一般情況下，底薪僅用來保證銷售人員的基本生活費用，額度不會太高；提成是對銷售人員的激勵。底薪+提成制是銷售人員工資模式中應用最為廣泛的一種，這是因為這種工資模式不僅保證了銷售人員的基本生活，使其可以保持一個穩定的心態，同時，又具有較強的激勵性。

在企業的實踐管理中，底薪又可以分為低底薪和高底薪兩種，對于業績周期長、難度大的業務，會采用較高的底薪來保證銷售人員的工作持續性；而銷售周期短、業績產生快的行業則多采取低底薪的方式，來加強激勵性。

3.底薪+提成+獎金制

底薪+提成+獎金制是指銷售人員除了可獲得底薪和根據自身業績計算的提成外，還會獲得獎金。獎金的核定標準一般是團隊的業績，例如：部門業績、企業整體業績等。考慮到底薪+提成的工資制度會過度引導銷售人員關注自身業績，而忽視團隊、企業整體的利益，因而多數企業加設了獎金。有了獎金的平衡，可使銷售人員在關注自身利益最大化的同時，均衡考慮自身業績發展與團隊/企業整體業績發展。

在企業管理實踐中，應用底薪+提成+獎金的工資模式的最大難題是如何評估銷售人員在團隊、企業整體業績中的貢獻。不能僅僅以個人業績來衡量個人在團隊中的貢獻值，例如，某個銷售人員雖然當期業績比較差，但他拓展了新的戰略性客戶，在未來可能會給企業帶來更多的收益。

4.底薪+獎金制

底薪+獎金制是指企業銷售人員的工資收入主要以底薪和與團隊、企業整體利益掛鉤的獎金組成。在這種工資模式下，底薪用來保證銷售人員的基本生活，而獎金則用來引導銷售人員關注團隊、企業整體的利益，只有整體獲得了利益，個人才能有收益，從而引導銷售人員關注整體利益，克服只關注個人利益的弊端。但同時，在這種工資模式下，也會存在“搭便車”的現象，容易產生“干多干少一樣、干好干壞一樣”的大鍋飯問題。

提成制實例

1.底薪的確定

一般來說，在確定銷售人員底薪時，要根據不同的業務類型和產品類型來考慮。如果采取低底薪，當地最低工資標準可以作為一個參照值；如果采取均衡型底薪，當地社會平均工資可以作為一個參照值；如果采取高底薪模式，則需要參考行業、企業75分位的薪資數據。以下是一個底薪核定表的實例(見表)，僅供參考。

表底薪核定表

2.底薪與提成的比例

銷售人員的底薪可以單獨核定，如表所示，按照銷售人員不同的職位級別來核定銷售底薪，也可將其與銷售人員的整體薪資掛鉤，按比例核定底薪與提成。以下是一個將底薪與提成按照比例核定的實例(見表)，僅供參考。

表底薪提成比例表

3.確定提成的考核標準

一般來說，對于銷售人員提成的考核標準，主要執行以下幾類。

(1)銷售收入額。銷售收入額是指企業按照會計準則在某一考核周期內確定的收入額。行業不同，收入確認的會計準則也不同。

(2)銷售合同額。銷售合同額是指銷售人員在某一周期內所簽訂的合同額總數。這個指標一般以簽訂的法律合同額為準。

(3)銷售毛利額。銷售毛利額=銷售收入額-分包采購成本-銷售費用-稅金。每個企業由于業務及所處的行業不同，對于銷售毛利額的定義也略有不同，如實施成本、資金成本等，可根據企業的不同要求而設定。

(4)銷售凈利額。銷售凈利額=銷售收入額-分包采購實施成本-銷售費用-銷售人員人工成本-銷售人員管理成本-稅金。銷售凈利是比銷售毛利級別更高的考核標準，是按照每個銷售人員給企業創造的實際價值計算的。

(5)銷售市場份額。有些企業按照銷售人員的銷售量占市場份額的比例來核定銷售人員的提成，主要目標是占領更大的市場份額或者取得產品銷售的先機。

(6)銷售增量。有的企業強調銷售的增長，所以在考核銷售人員時，考核指標以銷售的增量為準。當然，這種銷售的增量最終也會以銷售收入額、銷售合同額、銷售毛利額、銷售凈利額、銷售市場份額等數據的增量來體現。

4.提成的比例

在提成的比例設定上，一般有以下幾種模式。

(1)單一提成比例。即設定某一固定的提成比例，如3%、5%等，上不封頂。

(2)累進提成比例。即提成比例隨著數額的增加而增加，如1萬以內計提3%、1～3萬計提5%、3萬以上計提10%。

(3)累降提成比例。即提成比例隨著數額的增加而減少，如1萬以內計提5%、1～3萬計提3%、3萬以上計提1%。

電銷團隊薪資結構表格圖的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于電銷團隊薪資方案、電銷團隊薪資結構表格圖的信息別忘了在本站進行查找喔。