成長是生存與發展的共同結果，也就是說：成長=生存+發展。成長，不能光說生存，也不能只是說發展，而是生存與發展和諧起作用，就像是一個孩子慢慢長大，他是協調的、健康的、持續的。這些能夠幸存下來并發展壯大的企業，也就是能夠成長的企業，原因自然是多方面的，可以說是各種因緣巧合的結果。但分析起來，卻是可以找到一些蛛絲馬跡的。比如說有好的戰略，比如說抓住了好的市場機遇，比如說運氣好，突然間政策或者輿論有助于企業的發展，等等。隨著對于中小企業的研究增多，隨著中小企業的發展，隨著加入WTO，對于中小企業的認識可以說是越來越明確了。中小企業是否需要戰略已經不是要討論的問題，一個企業如果沒有戰略，那根本就不會有什么希望。一個中小企業想要成長壯大，戰略是必不可少的，問題只是在于采取什么樣的戰略而已。

在我看來，戰略無外乎兩種，一種是企業的定位，是產品戰略，或者說是進入戰略；一種是經營戰略，也就是如何執行自己戰略的戰略，或者說是競爭戰略。相比較而言，產品戰略是基礎，這個戰略的正確與否，直接影響到后期執行的問題。那么，該如何制定自己的產品戰略，在一開始的時候就找準自己的定位呢？該如何選擇一個行業進入呢？

中小企業是相對于大企業而言的，從規模和實力上看，是不如大企業的，這是中小企業的一個先天性的限制。在我們討論中小企業的成長時，這是一個時刻都不能忘記的前提，否則，就會形成一些錯誤的看法和思路。考慮到中小企業的這個顯著特點，我認為有必要將一些大企業為延伸自己的產品線進入臨近市場而設立的企業從中排除掉，因為雖然開始的時候他們的規模會比較小，但是他們是有實力的，如果他們愿意，是可以主動采取一些市場行動的。比如說TCL進入計算機領域和手機領域，比如海爾進入黑色家電領域，他們是可以主動采取市場攻擊行為的，不需要等待或者跟隨其他廠商的行動，也不用考慮會在一兩次的價格戰中被絞殺掉。排除掉這一類的企業，我們來看看真正的中小企業應該如何定位，他們該如何制定自己的產品戰略。

在確定戰略的時候，中小企業要始終把握一點，那就是要避免過早與大企業產生正面的沖突。由于資金、規模等方面的限制，過早的與大企業的沖突只有可能讓自己成為大企業的絞殺對象，失去自己積累的時間，達不到以時間換空間的目的。在這樣的指導思想下，中小企業的產品戰略可以選擇的有兩個，一是填補戰略。企業進入一個被大企業所忽略的市場，定位于新顧客、新的細分市場，并由此構成一個新的行業或者產業。一是配套戰略。結合大企業的生產要求，為大企業的生產提供配套的產品或者服務，跟隨著大企業的發展而發展自己。我將結合盛大的案例來具體談談如何確定和實施填補戰略。

1999年，盛大公司開始創立，通過代理韓國的游戲《傳奇》，盛大培養了自己的第一批客戶，贏得了自己的市場份額，創立了自己的品牌，獲得了自己的第一桶金。在獲得風險投資的支持下，盛大開始了一系列的擴張，收購了大量的其他企業，并有意識的開始自主知識產權游戲的開發，為擁有更大的市場自主權努力，也有效的避免了因為與《傳奇》授權廠商的矛盾導致企業的困境。2004年5月，盛大在美國納斯達克上市，發行價11美元。盛大董事長陳天橋在富豪榜上迅速竄起，排名前列。

盛大的案例，完整的告訴我們如何確定中小企業的戰略并在隨后的行動中執行這個戰略。

首先，對于進入行業的選擇，體現了中小企業進入行業時的填補戰略。在盛大決定成為專門的游戲運營商時，中國市場上只有一家比較出名的游戲運營商，那就是聯眾。盛大這個時候選擇進入，競爭的壓力比較小，同時市場還不完善，為自己的摸爬滾打留出了足夠的時間和空間。但是，由于觀念的問題，大多數還是認為玩游戲是一種玩物喪志的事情，把做游戲當作是不很體面的事情，報紙上對于由于玩游戲而導致的問題也時有批評，因此，敢于進入這個行業的人還不是很多，這給一些有冒險精神、膽量大的人留出了市場和機遇。而在普通的百姓中，尤其是在年輕人中，玩電子游戲已經成為新的時尚，已經蔚然成風，而在國外，這方面早就已經成了一個利潤高的市場，并且各種規則和活動都已經形成了規模。因此，這樣一個行業，市場前景是不必懷疑的。盛大這個時候進入，無疑是一種非常明智的做法。其實，盛大并不是這種現象的唯一代表，在互聯網在中國出現、發展的過程中，很多門戶網站也都是這樣的代表。在一種新的技術出現、新的觀念產生的時候，這樣的機會就特別的多，關鍵是看你敢不敢動手去做，能不能抓住機會。

有人可能會說，我沒有什么技術優勢，我做的是傳統的產業，不是機會遍地的新經濟，盛大的產品戰略對我沒有什么參考作用。這話表面上是對的，但其實，盛大還給了我們制定產品戰略的參考，那就是要避免過早的與大企業形成面對面的交鋒，要利用市場存在的優勢，順勢而為，不要逆市而動。

但是，有了好的產品戰略并不代表就一定能夠獲得利潤，堅持到最后。俗話說，領先半步是先驅，領先一步是先烈，如果在領先的時候，不能采取有效的措施實施自己的戰略，死掉那幾乎就是必然的了。這也就是為什么創業容易守業難了。

其次，在進入了一個行業后，要明了自己的優勢所在，要迅速塑造自己的優勢。盛大在創建之后，代理了韓國游戲《傳奇》，像前面說的，這個游戲，讓盛大達到了一系列的目的，但是盛大并沒有就此停步。它知道自己暫時只是游戲運營商，必須要把這個運營商的角色做好，掌握最強大的渠道。于是，它采取了一系列的行動。2002年5月，建立了客戶服務呼叫中心；2002年6月，建立了用戶接待中心；2003年1月，收購國內移動領域和棋牌領域的知名企業——深圳風林火山電腦技術有限公司；2003年2月，收購全國性移動應用服務供應商——上海數龍科技有限公司。這一系列的動作，讓盛大完全控制了渠道的話語權。

但是，優勢有長短期優勢的差別，也有核心與非核心競爭力的差別。由于游戲的制作在國內還不像其他的行業那樣是一個買方時代，因此，盛大的渠道，這時候是不可能像國美那樣說一不二的，相反，它還必須仰人鼻息。如果自己與授權方的關系破裂，那將是一件影響自己生存的深遠大事。在完成自己的渠道建設后，盛大立刻開始了自主知識產權游戲的開發。2003年3月，盛大投資成立上海盛品網絡發展有限公司，致力于網絡游戲開發；2003年10月，盛大又投資成立上海盛錦軟件開發有限公司，同樣是致力于網絡游戲開發；2004年1月，盛大收購全球領先網絡游戲引擎核心技術開發企業之一美國ZONA公司。正是這樣一種戰略決策，使得日后與韓國公司產生矛盾時，盛大可以從容布局，提起訴訟。2003年7月，盛大自主研發的第一款網絡游戲《傳奇世界》公開測試；2004年5月，盛大自主研發并運營的大型3D網絡游戲《神跡》正式啟動商業化運營；2004年6月，盛大自主研發并運營的世紀錄網游三步曲之二《英雄年代》正式啟動商業化運營。

我們可以看出來，在能夠生存的時候，就開始考慮自己的發展問題，甚至是生存還存在問題時就考慮發展問題，一直將成長放在心中，這是盛大給中小企業成長的又一個借鑒。盛大對自己生存能力的把握和對自己優勢的塑造，一直是以企業的成長為焦點的。

最后，蛻變為行業的領導者。盛大真正引起整個社會的關注，是2004年2月，原微軟（中國）總裁唐俊先生加盟盛大，出任總裁一職。這樣一起跨國企業的總裁擔任民營企業總裁的事情，引起了全國媒體的關注，為盛大帶來了足夠多的眼球。盛大開始改變著人們的慣常思維，轉變了大家對游戲行業的傳統看法，也從而為自己獲得了正名的機會。盛大，在人們的觀念中，已經成長為行業的領導者。

在機會合適的時候，要力爭走向前臺，雖然有很多所謂的隱形冠軍，但是，走向前臺，還是應該成為中小企業成長壯大的選擇，雖然這可能會帶來跟風者與競爭者，但更多的，是會給你帶來社會效益，并從而帶來經濟效益，真正的成長起來，那些害怕競爭和逃避競爭的，是不可能長久成長的。

2004年5月，盛大在美國納斯達克上市，發行價11美元，募集資金1.5億美元。從那以后，盛大的股票價格幾乎上漲了三倍，使盛大的市值達到了22億美元，并且使擁有盛大60%股權的32歲的陳天橋成為了中國最富有的人之一。盛大，完成了它創立、發展、壯大的第一個旅程，它必須開始為自己的第二次出發作好準備。因為，現在游戲行業已經成為一個人們的行業，有很多公司正想進去。從目前的情形看來，盛大并沒有為成績沖昏頭腦，而是早就為自己的下一次長征厲兵秣馬了。盛大正在與英特爾、圖形卡廠商ATI和臺灣的英業達等公司合作，要開發一種把中國的3億臺電視機轉變為在線游戲機的機頂盒。這是非常明智的，因為中國電視機數量比電腦的數量多七倍。這個計劃將使盛大的游戲用戶群從二十幾歲的年輕人擴大到中年人。陳天橋表示，新的系統還能夠讓盛大在線銷售電影、音樂和在它內容。陳天橋說，我們要成為一個娛樂公司，而不僅僅是一個游戲公司。

縱觀盛大的成長，現在看來思路是非常清晰的，從進入一個行業，到確立自己的優勢，到轉換自己的角色，盛大都做得非常的出色。每一步都自己牢牢把握住了自主權，在相應的領域內擁有控制力，將事業越做越大。而從盛大的身上，我們其實還應該能夠看到，光談產品戰略是沒有用的，還必須有好的競爭戰略；光有戰略也是不行的，還必須有好的執行；光說生存是不行的，還必須考慮發展。成長，是生存與發展的和諧共存。

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