隨著銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)逐步成為銀行競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。客戶(hù)服務(wù)中心如雨后春筍般迅速發(fā)展起來(lái)，特別是近兩年，外資銀行將進(jìn)軍國(guó)內(nèi)銀行市場(chǎng)的切入點(diǎn)鎖定信用卡業(yè)務(wù)，而信用卡業(yè)務(wù)對(duì)客戶(hù)服務(wù)中心的高度依賴(lài)，使得商業(yè)銀行客戶(hù)服務(wù)中心的改造形成新一輪的熱潮。如何高效率、低成本運(yùn)營(yíng)客戶(hù)服務(wù)中心，成為當(dāng)前銀行業(yè)客戶(hù)服務(wù)中心管理人員的研究課題。

銀行業(yè)客戶(hù)服務(wù)中心與其他行業(yè)的客戶(hù)服務(wù)中心相比，有其自身的特點(diǎn)，如：
1.大多采用自建型，較少采用外包型客戶(hù)服務(wù)中心；
2.座席規(guī)模多在兩三百以?xún)?nèi)，較少有上千座席；
3.客戶(hù)服務(wù)中心大多隸屬于電子銀行部或信用卡部，少數(shù)是獨(dú)立的部門(mén)；
4.客戶(hù)服務(wù)中心的業(yè)務(wù)主要以呼入為主，正逐步開(kāi)展呼出業(yè)務(wù)；
5.客戶(hù)服務(wù)中心的人員管理機(jī)制多數(shù)為兩種，銀行正式編制和非正式編制；
6.銀行客戶(hù)服務(wù)中心多為成本中心，僅有少數(shù)通過(guò)電話營(yíng)銷(xiāo)獲得了一些收益；

針對(duì)銀行業(yè)客戶(hù)服務(wù)中心的上述特點(diǎn)，筆者認(rèn)為在運(yùn)營(yíng)管理方面應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注以下三方面的關(guān)鍵因素：量化客戶(hù)服務(wù)中心在銀行中的價(jià)值，建立有效的部門(mén)協(xié)作流程和建立規(guī)范化內(nèi)部管理機(jī)制。其中建立規(guī)范化內(nèi)部管理機(jī)制尤為重要，在具體執(zhí)行過(guò)程中又應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：
1．確定與銀行總體目標(biāo)相一致的發(fā)展目標(biāo)
2．設(shè)立數(shù)字化、精細(xì)化、專(zhuān)業(yè)化的績(jī)效指標(biāo)
3．建立規(guī)范化的培訓(xùn)考評(píng)機(jī)制
4．合理的崗位設(shè)置與內(nèi)部溝通流程
5．高效及時(shí)的知識(shí)庫(kù)維護(hù)
6．獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的激勵(lì)措施
7．開(kāi)展培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神的集體活動(dòng)
8．摸索緩解壓力的調(diào)節(jié)方式

客戶(hù)服務(wù)中心是銀行業(yè)一個(gè)全新的服務(wù)模式，融合了咨詢(xún)、投訴、客戶(hù)關(guān)懷等多項(xiàng)服務(wù)內(nèi)容。在國(guó)內(nèi)銀行業(yè)由于起步時(shí)間不長(zhǎng)，目前多停留在呼入服務(wù)階段。隨著銀行業(yè)內(nèi)部改革的進(jìn)一步深化，主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)、交叉銷(xiāo)售將成為客戶(hù)服務(wù)中心的重要業(yè)務(wù)，客戶(hù)服務(wù)中心由成本中心向利潤(rùn)中心發(fā)展是必然趨勢(shì)。因此，提高運(yùn)營(yíng)效率、提高服務(wù)品質(zhì)、降低成本將是客戶(hù)服務(wù)中心管理人員深入研究的課題。

作者為中國(guó)光大銀行95595服務(wù)中心處長(zhǎng)；