一、引言

　　中國券商在經歷十二年的原始積累和發展后，當前由于面臨傭金下調、行業壟斷打破、外資進入、網上交易替代等多重挑戰，正處在一個戰略、組織、服務、技術以及盈利模式的急劇轉型時期。

　　這其中券商選擇的一個主要轉型方向是在公司內推行“客戶導向”，從簡單的傭金價格競爭轉向客戶服務競爭，而充分利用信息技術和網絡力量來提高服務質量，降低服務成本成為券商變革的焦點。于是，客戶關系管理(CRM)理念和軟件系統實施與否成為券商變革進程中一個重要的戰略決策。

　　所謂客戶關系管理(CRM)系統，泛指目前在證券市場上國內外軟件公司所開發的各種旨在提高客戶管理效率，增加客戶盈利率和滿意度的軟件系統，主要包括客戶呼叫中心(如海通證券實施的新雅達軟件)，網絡交易系統(如海通實施的國能科諾系統)，經紀人管理系統(如華夏證券的經紀人在線系統)，數據倉庫系統(如天同證券實施的數據大集中)，分析型CRM系統(如國泰君安北京知春路營業部應用創智的CRM系統)。

　　但是，目前券商對于CRM的應用還只是停留在一般策略的討論上，并沒有能夠針對不同類型、不同定位的券商進行分類的策略指導，這對于體質各異分化嚴重的中國券商來說缺少現實指導意義。

　　本文一方面從我國券商眾多的變革案例中歸納出其主要轉型方向，另一方面參照國外券商在信息時代變革的成功經驗，從而提煉總結出具體券商選擇和應用CRM的策略矩陣。

　　對于CRM概念的理解和闡釋，在1999年前后引入之時由于眾多券商和IT界人士偏執于軟件公司宣揚的技術觀點，在先期的嘗試中遭到不少挫折。經過近三年地冷靜反思和不斷深入學習，學者們從技術模塊組成、行業應用、營銷理論、管理變革等多個角度開展了對CRM的全方位研究。

　　雖然目前對于客戶關系管理內涵的認識，尚無明確統一的表述，但是綜合上述觀點筆者認為從戰略、營銷和技術三個層面建立對CRM的整體理解是比較全面和客觀的。

　　這是因為從CRM理論起源看，它有兩個不相關的來源：一是北美面向消費者市場的數據庫營銷理論，強調利用數據挖掘、分析技術和相關軟件系統來推動顧客忠誠;二是北歐IMP集團工業市場的關系營銷理論，強調與顧客(伙伴)之間建立相互信任合作的長久關系。前者反映了CRM的技術面貌，后者則反映了催生CRM思想的營銷理論。

　　同時從CRM誕生的管理變革背景看，20世紀90年代中期正處在全球經濟模式從植根于制造業管理邏輯上的舊經濟向建立在數字、網絡和資訊上的新經濟轉型的發端中，企業管理相應的也在整體戰略上推進從產品戰略到客戶戰略、從規模效率生產轉到向顧客價值組合管理的變革。

　　Gartnergroup在1996年繼SCM概念后提出CRM概念及其框架，并受到眾多軟件和咨詢公司的追捧，正是反映了當時企業經營戰略變革的趨勢。因此，本文對于CRM的理解將遵從這種認識，每一種CRM策略模式的闡述都將從戰略、營銷和技術三個層面展開。

　　二、我國券商CRM應用的策略矩陣

　　對于我國券商，從競爭現狀看，由于政策開放，市場轉型，原有競爭格局被打破，一些綜合性券商正利用此時機對一些地方小券商進行兼并聯合，壯大規模走集團化多元化發展道路，整個證券行業正處在分化和重組的轉折之中。

　　因此，券商規模大小將直接決定其未來在證券行業中的競爭地位，同時也將決定其CRM策略的設計和轉型的難易程度;從競爭未來看，由于信息技術和網絡所產生的變革力量，網上交易的發展正在削弱傳統經紀業務交易模式的優勢，甚至可以從根本上替代傳統的交易方式，這一點從國外(特別是美國和韓國)券商E化轉型歷史中已經被印證。

　　而網上交易市場的競爭前提是能夠完成客戶數據的大集中和建設一個優秀的網上客戶關系管理系統。(來源：支點網)

　　由此可見，對于處在這個市場轉型時期的券商，“規模大小”以及“網絡交易程度的高低”這兩個因素將決定其對自身競爭地位的戰略設定以及相應的CRM應用策略。以上述兩個因素為維度可以構建出一個我國券商CRM應用策略的矩陣，概括為專業型、先鋒型、多元型和領導型四種策略模式。

　　1.專業型CRM策略

　　中國的券商目前已有120多家，其中絕大多數是中小型經紀類券商。它們一般只有幾個到十幾個營業部，在網絡交易和IT應用上也沒有先進性和技術積累，在通道技術階段運用“跟隨”策略，別人上什么系統我也上什么系統，雖然談不上優勢但也決不至于落后。

　　由于先天在資本規模、品牌、客戶、業務、人才等劣勢，處于這一類型的中小券商在市場轉型時將面臨更為嚴峻的考驗，因此必須發揮自己小而靈活的優勢，在市場縫隙中找到自己的立足之處。

　　由于CRM系統的實施有其本身的探索性和高風險，對券商的資源和IT隊伍的要求較高，并且需要得到其他部門團隊的配合，因此，這一模式中的券商不應盲目的追求由CRM系統所可能帶來的客戶服務優勢，事實上目前我國很多中小券商憑借其獨特的經營模式創新來達到差異化競爭的目的。

　　戰略層面：

　　準確定位，細分市場，以某一個特定的客戶群體為主要目標，走特色化、專業化道路;在眾多的專業化道路中選擇某個方向做深做透，或者以一種創新的營業模式作為自己的經營特色，在此目標市場上形成自己的差異化優勢和品牌優勢。

　營銷層面：

　　目前國內具體的專業化道路選擇概括起來有以下七種：

　　(1)經營特色，在營業部經營模式上創新，把營業部從成本中心變為利潤中心。定位于經紀類券商的富友證券從去年開始對營業部的傳統經營模式進行改革，取消散戶大廳把它分割成一個個大小不一的房間“出租”給各開發客戶的銷售小組使用，并以實際占用資源的多少來分擔營業部場地、水電支出等費用;產生利潤后，則由營業部與銷售組織進行分帳。把證券經營轉化為房產經營，在券商界獨樹一幟。

　　(2)產品特色，比如對股票研究專注于某幾個行業和某些企業，深入到該行業企業的現場經營，取得第一手的資料，給股民提供競爭對手不可能提供的獨家消息，保證信息服務的翔實可靠和高水平。

　　(3)服務特色，經紀人隊伍有著一套熟練的標準化的親情服務模式，從客戶建立到以后關系的維持，形成自己的品牌。如西南證券將原來相互獨立的客戶開發、交易、咨詢服務有機結合在一起，推出以“三人小組”為單位的客戶關系模式，針對不同客戶的要求，完成從客戶開發到制定個性化投資計劃等一體化的服務。

　　(4)地域特色，扎根于當地市場，挖掘市郊客戶潛力，利用自己當地化的優勢在當地市場做深做透。如華泰證券利用網絡交易優勢大力開拓城市周邊地區的證券投資活動，大大提高了網絡交易量和客戶數，而市郊市場以前從未引起券商注意過。

　　(5)價格特色，價格優勢永遠具有市場，關鍵是券商確實能夠通過各種改革把自己的成本降下來(這其中主要是營業部的成本)，來吸引一批價格敏感型的顧客。主要的途徑有三種：集中化，把營業部的后臺運作系統(財務、電腦、行政)等借助現代信息技術和網絡進行區域性的集中，營業部僅僅成為一個銷售中心和客戶服務中心，從而省下大筆的席位費和運行維護費;外移，把券商的一些職能部門如研發中心、電腦中心、培訓中心以及后勤中心等分散到其它辦公區域，不一定集中于大城市及高(租金、勞動力)成本地區;外包，券商可以從外包后勤業務開始，然后再外包人事管理業務，直到外包信息系統處理的業務。

　　(6)交叉銷售，利用集團母公司多元化經營優勢探索共用銷售渠道。平安證券在2001年10月開始在北京地區實行“交叉銷售”試點，讓平安證券和平安保險的經紀人相互介紹客戶和業務，尤其是倚重保險經紀人為證券公司介紹業務。初次嘗試便給平安帶來了500名開戶的投資者和2000萬元的資產。平安證券計劃在既有保險網點又有證券營業網點的城市內逐步向全國鋪開。

　　(7)捆綁銷售：在同一個業務平臺上開展多種業務。具有期貨公司股東背景的恒遠證券經紀公司上海營業部創出了證券、期貨、銀行營業網點捆綁式銷售的新模式。證券、銀行、期貨公司三者聯合在同一幢樓內營業，業務流程和資金則完全獨立，相互之間不存在代理業務關系，而在咨詢服務上則相互交叉。據悉，目前恒遠證券營業部的經紀人除了掌握證券知識外，還必需具備期貨、外匯的交易技能。其目的就是在目前分業管理的體制下，實現金融產品的捆綁銷售，吸引不同金融市場的客戶。

　　技術層面：

　　從以上各中小券商所選擇的專業化道路上來看，他們在技術應用上并沒有自己的優勢，也沒有盲目的趕潮流去實施昂貴的CRM系統。定位于專業型的中小券商為了提高自己的服務能力，建設一個規模適當、技術適宜的客戶呼叫中心系統應該是必須的也是可能的，但沒有必要實施數據倉庫來進行顧客數據大集中，也許用簡單的數據庫對顧客資料進行特色化的分類和分析最為實效。

　　至于網絡交易系統方面，公司網站應該至少成為一個企業的廣告牌和資訊站，能夠讓客戶在券商網站上快速的了解到必要的市場信息和公司信息，得到必要的專家幫助，建成股民樂意往返的虛擬社區。

　　2.先鋒型CRM策略

　　處于這種類型的券商有兩類：一是一些起步晚，規模小的證券公司，他們歷史包袱的慣性小，對市場變化反映快，對IT和網絡高度敏感，能夠迅速推進自身的轉型，如青海證券、華泰證券、閩發證券、廣發證券等，二是一些證券的資訊網站，如飛虎網、贏時通、和訊等，他們擁有較高的市場知名度和龐大的客戶資源，而且具有先天IT優勢。

　　他們共同的特點是在證券市場的轉型混戰時期試圖利用自身優勢在網絡交易這一全新市場上實現自己的宏圖，他們更是看到美國嘉信理財、韓國Kiwoom.com等榜樣的力量，決心在網絡交易上一馬當先，成為網絡交易市場的先鋒和領導者角色。

　　戰略層面：

　　企業目標是成為IT系統領先，網絡交易的先鋒。券商把網絡交易系統和客戶管理系統作為其核心能力的組成部分，持續保持對IT的投入研究，形成自己的技術積累和競爭優勢。

　　營銷層面：

　　(1)利用網絡交易低成本的優勢，實行低價定價策略，大力擴增股民數量，達到以量取勝目的。

　　(2)利用各種促銷活動培育網絡交易潛在市場。華泰證券和青海證券在開展網上交易初期都推出了一系列促銷活動來壯大網上投資客戶，如與合作伙伴推出免費送電腦、送上網卡，與電信合作降低股民上網費用，推出網上的模擬操盤培訓客戶技能，加強網站與股民的互動式服務等。

　　(3)大力收縮營業部布局，改變營業部功能組織，使之成為一個簡單的服務中心，甚至可以成為一個沒有營業部的純網絡交易商。飛虎網公司純粹是一個技術服務公司，沒有自己的營業部，但其通過與西南證券、中國建設銀行合作建立了創造性的“銀行+網站+券商”的網上證券交易模式，得到行業的認可。

　　(4)和銀行結成戰略同盟，充分利用“銀證通”來保證資金渠道，同時借助銀行布點優勢彌補自身實體組織的不足，從而建立自己的服務網絡。被行業視為“新星”的泰陽證券憑借網絡交易擴展市場份額，創立了“網上委托+銀證通+地區業務代表”的經紀業務虛擬經營模式，這種新的經營模式將有形營業部擴張與無形委托手段結合起來，有效地解決了公司營業網點布局不合理的問題。

　　(5)對顧客信息資料進行深度挖掘，根據其投資習慣、持股狀況等提供一對一理財服務。青海證券客戶目前所能享受的個人化定制服務包括個人持倉的10支股票及比較關心的其它10支股票的信息及評論，還有客戶想看到的權威機構的通用股評以及實時的專家咨詢指導。當然這些只是個性化服務的初級階段。

　　(6)利用信息技術力量加強客戶的網上體驗，提高網上客戶的溝通和服務水平。青海證券的技術人員在實施客戶呼叫中心后，緊接著又在開發一套新的開放式的客戶數據系統，將客戶數據和自身提供的各種服務銜接起來，來保持網上交易系統的優勢。

　　技術層面：

　　此類券商以技術取勝，以服務奠定優勢，所以必須有一個系統的客戶關系管理規劃和持續的技術戰略投入，對先進的技術保持充分的敏感性和領導性。首先是后臺顧客數據的集中勢在必行，這是建立全國統一網上交易系統的前提，否則不可能對跨區域、跨時間的股民實行及時周到的服務。

　　其次，必須能對股民數據資料進行各種數據模型的統計分析，從而挖掘出平時經驗層面無法看到的變量之間關系，建立客戶知識管理系統;再次，前臺必須有與客戶友好的交互系統(協作型CRM)，加強網絡上的客戶服務水平，提升客戶的滿意度;最后，券商必須推進整體的網絡化生存，也就是說不僅是利用網絡來進行經紀業務的交易，而是企業的運作系統包括各職能部門的配合交流、業務的運轉流程、與客戶的交往咨詢等都能夠利用信息技術組成的一個神經系統進行快速的聯系。

　　3.多元型CRM策略

　　此類券商一方面由于機構龐大，強烈的機制慣性還沉迷于過去通道技術所取得的競爭優勢中，或者對于技術的變化缺乏足夠的洞察力和應變準備;另一方面此類券商對于未來發展的主要目標和重心并不是放在利潤日趨微薄的經紀業務上，而是將更多的資源投入在開拓除經紀業務以外的其它業務，如資產托管、承銷、私募發行、衍生產品、租賃、證券抵押融資等。

　　但從美國著名經紀券商美林、零售經紀商培基、摩根斯坦利添惠等在遭到嘉信理財、E*trade等網絡交易商的攻擊后被迫發展網上交易表明，這類券商同樣也必須吸收網絡交易的優勢，關鍵是如何與傳統的人工服務優勢相互結合。

　　戰略層面：

　　公司層面設定戰略業務單元組合，并在其中確立經紀業務的戰略地位和利潤目標，然后給以合適的資源配備和技術投入。同時設計好經紀業務傳統服務模式和網絡交易模式之間的平衡，并應積極運用網絡力量來降低交易成本。

　　營銷層面：

　　在經紀業務中利用自己的品牌優勢、強大的研發力量和優秀的經紀人隊伍向中高端客戶傾斜，增加服務附加值;對于中小客戶則努力推薦他們向網絡交易發展，節省交易成本。如大鵬證券瞄著美林證券的樣板，強化人員服務優勢，推出了FC(投資理財顧問)制，在2000年底總公司首先將原來的經紀管理總部改組成金融銷售公司。

　　其后，公司下屬所有證券營業部除后臺營運支持人員外，其余員工分成若干個“投資顧問小組”組成營業部的前臺。每個小組包括高級投資顧問、投資顧問和助理投資顧問等若干名員工。

　　營業部的存量客戶按資金大小全部被分攤到各個投資顧問小組，投資顧問負責向自己小組的客戶提供包括銷售金融產品、行情咨詢等在內的一系列服務，并承擔新客戶的開發工作。

　　技術層面：

　　此類券商實施CRM系統時需要考慮到與原有信息系統、制度文化的兼容性，兼顧公司其它業務系統的協調發展，宜采用“循序漸進”方式從營業部層面逐漸向公司層面擴展，如國泰君安在北京知春路營業部成功嘗試CRM系統后，公司的大企業合作部又和創智公司在2002年4月簽約開始實施CRM項目。

　　發展網絡交易仍然是其必然的選擇，一方面是為了降低營業成本，走規模化、成本化的發展戰略;另一方面網絡化信息化生存也是企業發展的必然，與其晚變革，不如早變革，向領導型發展模式轉變。

　　4.領導型CRM策略

　　這類公司資本雄厚、產權合理，以產業領導作為自己的戰略使命，如中國的海通證券，還有新近崛起的招商證券(原為國通證券)，它們不僅在傳統業務上處于行業的前列，目前正通過兼并聯合、擴股增資來進一步擴大自身規模，而且對信息技術有著強烈的敏感度，一直以來追蹤技術的發展并敢于進行先進技術的嘗試和實踐。處在這一陣列的券商正在利用行業混戰時機爭奪市場的領導地位，而CRM策略實施的成功與否將直接決定著這場角逐的勝者。

　　戰略層面：

　　戰略定位是證券行業市場領導者，公司在計劃好具體的商業戰略和技術戰略后，以CRM系統的規劃和實施為起點，目標是把龐大的組織改革成一個顧客驅動組織，服務顧客的核心流程按照顧客優先的理念重新設計，并樹立以客戶為中心的服務文化。

　　營銷層面：

　　(1)綜合利用分析型CRM和渠道型CRM的系統優勢，建設領先的網上交易系統。海通證券的網上交易系統采用了宏道的“個性化網上證券服務系統”、Oracle數據庫和Sun的服務器，無論在投資、理念、架構上都處于行業前列。

　　(2)利用規模優勢，推進成本戰略。包括縮減營業部的規模，調整營業部的職能形式，推進企業的扁平化管理，如國泰君安、申銀萬國等將撤掉地區分公司這一層，直接形成“總公司——營業部”的組織結構。

　　(3)利用全國性規模化優勢，推進券商的品牌建設，通過媒體組合來樹立獨特的價值理念，形成自身的強勢品牌形象。

　　(4)細分客戶，推行精益化的目標客戶管理模式。利用數據倉庫的分析能夠掌握市場結構、顧客結構、顧客價值、顧客動態等。招商證券在近3000份市場調查基礎上測算公司各營業部的場內、場外不同客戶的服務成本和盈虧平衡點，推出了六大類星級配套服務，包括從所有客戶都可以享受的標準服務，到針對極少數核心客戶的卓越投資計劃。

　　(5)實施客戶忠誠計劃。這種面向高端客戶的營銷方案除了在技術上能夠成功鎖定目標客戶，更需要公司在業務、研發、組織等多方面的配合協作。招商證券在2002年5月份推出面向核心客戶的“卓越投資”計劃，包括“陽光通道”、“個性空間”、“卓越投資沙龍”、“一攬子金融”、“第二秘書”等。招商證券為此在內部充分整合經紀、研發、投行、資產管理等核心業務方面的優勢資源，重新設計相應的服務流程。

　　技術層面：

　　公司的技術戰略要具有和業務戰略相同的前瞻性和領導性定位。對于CRM要有一個明晰長遠的系統規劃，包括數據大集中、數據倉庫、知識管理、網絡交易等，確定其戰略定位和變革計劃;公司以實施CRM系統為契機，建立全公司統一的顧客服務網絡平臺，所有的業務品種都將可以租用此平臺。作為領導型公司，在實施IT項目時應保持“自我研發”和“外包”之間的平衡，保證對IT核心能力的控制權以確立技術上競爭優勢。

　　三、結束語

　　CRM作為繼ERP、SCM后又一個重要的IT管理概念，反映了世界管理變革的方向，而以顧客服務為核心使命的金融服務業無疑在CRM的應用上走在了行業前列。我國券商雖然在CRM的初次嘗試中遇到挫折，但是可以肯定充分利用信息技術力量來改善顧客服務、建立顧客忠誠仍是券商未來發展的主要趨勢。

　　另一方面，我們必須看到中國券商在產權結構、業務類型、管理制度、資本規模上都存在顯著的差異，它門對自身的發展模式和競爭地位也有不同的要求，因此在這場集體轉型變革中對于客戶關系管理(CRM)應用也提出了不同策略模式的思考。

　　本文所提出的CRM策略矩陣為券商設計自身的客戶管理和網絡交易策略提供了基本判斷的策略工具，但是不管是采用何種模式，券商在決策程序上首先要明確自身的商業戰略，這決定了信息戰略的基本定位和投資基礎，接下來才是信息技術的具體架構和建筑于此之上的具體營銷策略。

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