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戰略管理的過程

一般來講，戰略管理過程包括企業戰略的三個核心領域，即戰略分析、戰略制定、戰略實施與控制。企業的戰略管理過程是一個理性的方法，能夠幫助企業有效地應對不斷變化的競爭格局所帶來的挑戰。這一過程要求企業研究外部環境和內部環境以找出市場的機遇和挑戰，并決定如何利用核心競爭力來獲得預期的戰略收益。

（一）戰略分析

戰略分析（sirategicanalysis）是整個戰略管理過程的起點，對企業制定何種戰略具有至關重要的作用o戰略分析涉及對外部環境、影響企業現在和將來狀況的因素（如經濟、政治發展和制度變遷等）以及市場競爭的深度分析。除了外部影響因素以外,還要進行內部分析，目的是利用企業內部的資源和能力（包括人力資源、廠房、財務資源以及利益相關者的預期等）來滿足利益相關者的期望。最后一個要素是戰略使命、目標與企業戰略方向的匹配。這個分析過程被稱為戰略定位。

戰略分析需要考慮許多方面的問題，主要是外部因素分析和內部因素分析。外部環境的分析著眼于企業所處的宏觀環境、行業環境、經營環境和競爭環境,如政治、經濟、社會、制度以及技術因素等。在制定戰略的過程中,認識企業要在行業中取得成功的關鍵因素以及因外部環境變化而給企業所帶來的機會和挑戰是一個非常重要的環節。與此同時,對內部環境的分析則集中在資源、企業能力和市場競爭能力方面。SWOT分析是常用的分析工具之一，它總結了企業的戰略形勢并反映了戰略必須使內部能力與外部狀況相適應這一原則，即包括優勢、劣勢、機會與威脅四個方面的分析。本書將在第二篇中對此進行深入分析。

(二)戰略制定

通過戰略分析，企業管理者對其所處的外部環境和行業結構以及企業自身的資源和能力等有了比較清楚的了解，接下來的任務就是戰略制定(strategicformulation),即選擇一個合適的能夠實現組織目標的戰略。在做出這些相關決策時，管理人員要提出各種可供選擇的方案，并最終對最有助于實現企業目標的方案做出決策。任何一個備選方案都有優點和缺點，在不同的衡量標準下,偏好的結果也不同。因此，在進行方案的優選劣汰中，必須設定一定的衡量標準，這種標準的確定除了考慮企業整體利益和長遠發展外，還取決干決策者對風險、穩定性、發展速度以及投資多元化的態度,包含一定的主觀性。戰略選擇也會影響企業的經營方.向、競爭優勢和行業環境，也能夠擴大企業的經營范圍和領域,對增強企業實力提出新的要求。

戰略要獲得成功，應該建立在企業的獨特技能以及與供應商、客戶以及分銷商之間已經形成或可以形成的特殊關系之上。對很多企業來說,這意味著形成相對于競爭對手的競爭優勢，這些優勢是可以持續的;或者是某種產品一市場戰略，如市場滲透、新產品的開發以及多元化經營等。戰略設計需要捕捉已發現的機會.防范可能的威脅。戰略的另外一個方面是形成相對于競爭對手的競爭優勢,利用自己的強項.克服或最小化自己的弱項。強項包括使企業具有競爭優勢的技能、專業技術和資源。弱項是指使企業處f不利地位的某個條件或領域。在公司和業務層面上存在著各種不同的戰略，本書將在第三篇中對此進行深入分析。

(三)戰略實施與控制

戰略實施(Strategicimplementation)是指如何確保將戰略轉化為行動實踐。企業戰略實踐表明.一個良好的戰略僅僅是戰略成功的一部分，只有采取有效措施保證戰略的貫徹實施，企業的戰略目標才能順利實現。戰略實施主要涉及企業現有資源在各部門和各層次間的分配方式、企業外部資源的獲取和使用方式、企業組織結構的調整、企業內部利益再分配與文化適應性、組織變革的技術與方法、戰略領導在戰略變革中的作用等問題。本書將在第四篇中對此進行深入分析。

根據錢德勒“結構追隨戰略”的觀點，企業組織應適應戰略的要求,包括組織結構、業務流程、權責關系以及它們之間的相互關系都應適應公司戰略的要求。戰略的變化要求企業組織進行相應調整，以創建支持企業成功運營的組織結構。這項工作的困難在于要改變業已習慣的工作方式，并使文化背景不同的人之間建立起良好的工作關系。調動資源是指調動企業不同領域的資源來適應新戰略，包括人力、財務、技術和信息資源,促進企業總體戰略和業務單位戰略的成功。此外，企業調整戰略時，需要改變企業日常慣例，轉變文化慣性,克服政治阻力。

戰略管理是一個循環過程，而不是一次性的工作。要不斷監控和評價戰略的實施過程，修正原來的分析、制定與實施工作，這是一個循環往復的過程。戰略控制(strategiccontrol)包括兩項內容，即通過對公司業績的評估與控制，將實際業績與期望業績進行比較，以達到糾正行為和解決問題的目的。戰略控制既為戰略管理的最后環節，乂是戰略管理下一輪循環的開始。成功的企業戰略永遠是組織學習和創新的結果，這要求企業的管理者們不斷地對戰略的執行情況和進度進行評價,不斷尋求新的途徑以改善企業戰略，并在競爭中勝出。

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