當今中國，“打造服務型制造企業”呼聲不斷，然而，真正從理念到服務手段上，實現了服務導向的企業，并不多見。中國重汽集團杭州發動機有限公司則屬于少數率先轉型新制造商的企業之一，它在利用互聯網改造傳統企業管理模式上，屬于邁向E-business3.0時代的先頭部隊。2006年以來，杭發公司選擇了新中大軟件的4S售后服務電子商務平臺系統，以“服務.COM”的解決方案，不斷強化著自身在市場上的競爭力！
◆電子商務下鄉
每天面朝黃土背朝天的中國農民，離電子商務是最遠的。在整個城市的精英們都在互聯網化，都在電子商務的康莊大道上向小康和富裕飛奔的時候，作為弱勢群體的農民卻阻隔在了電子商務鴻溝的另一頭，他們無法想象，更無法享受到電子商務帶來的巨大好處。
當大多數中國農民都不知電子商務為何物的時候，江蘇省沐陽縣沐陽鎮，一個落后的蘇北小鎮，鎮上老實巴交的農民老黃卻在享受著電子商務給他的生產生活帶來的巨大好處。
老黃搞建筑，開工程用的裝載機的。由于各種工地的施工環境惡劣，對老黃的裝載機性能要求很高，他的裝載機動力系統柴油發動機是否足夠有勁，關系到他每天的工作量大小，決定他賺錢多還是少，決定他能否交得起他孩子的學費。老黃的裝載機使用年頭久了，難免總出些小毛病，比如發動機漏油了等等。老黃的裝載機使用的發動機是中國重汽集團杭州發動機有限公司（以下簡稱“杭發公司”）生產的。以往，如果發動機出了毛病，老黃維修起來可謂很費周章：第一步，老黃得打電話去找裝載機裝配廠；第二步，等待裝載機裝配廠再打電話去找杭州發動機有限公司總部；第三步，等待杭發公司總部打電話給離老黃最近的4S服務維修站；第四步，等待4S站打電話給老黃，了解和確認他的發動機到底出了什么問題，需要什么維修配件，如果4S站恰好有這個配件，4S站即可派人上門維修。這中間，電話很有可能打不通，或者某個人電話忘打了，每一個環節都有可能讓老黃等上一天半天的，這個維修過程，搞不好要老黃等上一個星期，也沒什么大不了的。
萬一4S站沒有這個配件，老黃還得繼續：第五步，等待4S店打電話向總部申請維修所需要備件；第六步，等待總部配件部門到庫房查詢有沒有維修配件，如果有，總部派發下來。萬一申請人員口誤，電話里沒講清楚，或者總部的人記錄錯了，這個過程又需要重新走一遍。這樣一來，老黃的裝載機等上十天半個月可能也修不好。那等著領工錢養家糊口的老黃可就慘了。
自2006年夏天以后，老黃突然發現，自己機器的發動機壞了之后，維修起來快多了。上午打電話，下午就會有人上門維修。老黃以為自己是直接撥打發動機上提供的當地4S客服電話的緣故，每次都后悔自己為什么以前不仔細看看，原來發動機上有電話，可以直接找發動機廠，而不必繞著彎找裝載機裝配廠。
但還有一點讓老黃納悶的是，并且自己發動機以前出過什么毛病，不用他說，維修人員都一清二楚，并且維修人員的服務態度突然變得很好，再不會發生約好下午一點維修，卻等到下午三點都不見人影的現象。維修完之后，老黃還能接到兩個客服小姐來電，詢問他對機器修好沒有，維修人員服務態度怎么樣，令他備受感動------在工地上出入經常贓兮兮的他，經常受的是斜眼相看，客服小姐的關懷讓他感受到了做“上帝”的待遇。
也許老黃到現在也還沒明白，他能享受到如此快捷、周到的客戶服務，根本原因并不是他直接打電話找杭發公司當地辦事處，而是因為2006年以后，為了解決老黃以前碰到的維修難的問題，杭發公司上馬了由新中大軟件為其打造的4S售后服務電子商務平臺，有了這個平臺，這個平臺通過互聯網把杭發公司和全國辦事處聯系起來。老黃如果發動機出了問題，只要一個電話打到當地辦事處或杭發公司總部，接線的客服人員馬上調出老黃發動機型號、購買時間、以往出過的故障、地址、電話等檔案，并把本次機器故障錄入4S售后服務電子商務平臺；同時，通過電子商務系統查詢當地4S站還有沒有維修配件，如果沒有，在保修申請單上同步申請給離老黃最近的4S站發送配件，鼠標一點，申請提交，分公司經理和配件部經理馬上在線審批并派工給當地4S站。整個過程的完成只需短短的幾分鐘。當地4S站當時就看到了派工單，即可安排維修人員上門服務，前后過程，除了老黃自己需要打電話給杭發公司，其他環節全部都在互聯網網上完成，給老黃服務的速度和時間，當然就會大大減少。
事實上，全國正在享受著電子商務帶來的好處的農民朋友，不僅僅是老黃一個人，而是有數以萬計的老黃們，不管他們是在發達的北京上海，還是在偏遠的新疆、西藏。杭發公司每年生產的發動機數量高達5萬臺，其裝配的工程車、輪船、裝載機、挖掘機、客車等等，銷往包括新疆、西藏在內的全國各地，并且使用者多數為農民朋友。這些農民朋友以前在維修上，遇到的問題跟到老黃差不多，而現在，不論他們在離杭州很近的浙江省內，還是在祖國邊陲的云南邊境，他們都正在享受著電子商務帶來的巨大便利和好處。未來，如果電腦在農民中得到使用，那么，他們或許根本無需打電話，只需要自己上網，在線提交維修申請，鼠標一點，問題全部解決，只需等待客服人員上門就可以了。
◆在緊要處突破
杭發公司利用電子商務，讓農民得到巨大的便利，更使杭發公司自己極大地提高服務效率和降低服務成本，獲得顧客滿意度的巨大提升，通過電子商務系統及時發現企業產品中存在的問題，并及時改進，增強企業的核心競爭力。
中國重汽集團杭州發動機有限公司是中國重型汽車集團有限公司的全資子公司，創立于1958年，是我國專業生產重型高速柴油機的大型骨干企業。公司設有省級技術中心，具有較強的產品研發能力，曾先后設計開發了6120系列、X6130系列、H493系列及WD415系列柴油發動機，其產品在國內市場享有較高聲譽；2002年列入杭州市重點工業企業和重點產品目錄，是杭州市百強企業；2003年被《中國汽車工業50年》評為國內50家發展速度最快、成長性最好的企業。主導產品WD615系列柴油機是從奧地利引進的，其功率范圍160－266KW，排放達到歐洲第二階段控制水平，是國內同一功率檔次中技術最先進、質量最穩定的柴油機，也是我國汽車工業“十五”規劃中予以重點發展的產品；同年9月，具有獨立知識產權、滿足歐III排放標準的斯太爾發動機已經開發成功并投入批量生產。2007年8月推出了動力更強、油耗更低的新一代動力系統節能II號發動機；產品廣泛應用于重型載重汽車、大型客車、高級豪華客車、各種專用汽車（自卸車、油罐車、平板拖掛、碼頭集裝箱吊運機等）、裝載機、汽車起重機、工程機械、船用動力和發電機組等，并遠銷亞、非、歐、南美等國家。
2005年10月，中國重汽集團做出戰略性決策，讓杭發公司結束托管，走獨立自主發展道路。然而因背離“托管”本意而造成杭發公司生產經營主線全面癱瘓，要追回損失的時間，要花費大量的時間和精力；各系統重建工作任重道遠，具體到銷售系統，營銷網絡是受“托管”影響的“重災區”之一，各地辦事處、中心庫百廢待興，這一工作直接關系到企業的生存和發展。所以，面臨的是必須盡快建立營銷網絡，尤其是產品服務網絡，建立一套系統的、科學的、經濟的銷售、服務體系，迫在眉睫。
杭發公司走到了一個十字路口，怎么辦？杭發公司上層領導毅然決定，迅速重建營銷服務系統，并且，擺脫傳統銷售和客服觀念，做出長遠和戰略性的規劃：上馬最先進的、基于互聯網的電子商務平臺，為企業適應21世紀E-business3.0時代的競爭，邁出成功地第一步。
當時的杭發公司信息化水平，可謂有一定基礎，但還遠遠沒有達到成功搶位互聯網的程度，杭發公司主要在生產、財務兩大板塊上馬了信息化，但都處于割裂的孤島狀態。2001年，杭發公司開始組建了企業局域網，圍繞原來生產、庫存、財務，企業自己開發了一些小的軟件系統，接著又引入了集團版的TRP系統（相當于ERP系統），而這些系統均基于非互聯網化的C/S結構（即Client/Server結構，它需要在企業內部局域網上才能訪問和調用服務器上的數據；離開了局域網，無法在異地通過互聯網來訪問，受地域和時間局限非常大），已經無法適應電子商務發展的潮流。
在企業信息化已經走到了基于Web結構（即通過互聯網即可隨時隨地訪問和調用服務器上的數據），企業均已經開始互聯網電子商務的時代，杭發公司該如何走信息化之路？
杭發公司制定了一個低成本、適用而又具有前瞻性的電子商務戰略方針：總體規劃、重點突出、分步實施、盡快見效，并選擇采用新中大公司的URP和UIC電子商務平臺理念。即按照E-business3.0的圖景，將企業生產經營業務環節納入電子商務總體規劃之中，但不是同步并舉，四面出擊，而是突出重點，抓住最關鍵，選擇對企業發展最具挑戰性的領域------銷售流程、配件管理流程、售后服務流程進行首先突破。而在銷售管理流程已經有管理系統在使用的情況下，杭發公司首先決定在售后服務領域進行突破。因為像杭發公司這種生產中間產品的企業，其產品一次銷售主要集中在幾個主要的汽車、工程機械、船舶、發電機組等各大整車廠家，服務客戶數相對固定容易跟蹤；但裝有杭發公司發動機的各大整車的用戶是千家萬戶，面臨是各種各樣的素質最終用戶，包括這些用戶自己不正確的應用導致故障，都會向我們提出各種各樣的服務要求，如果我們不給予快速響應將會遭到他們的各種各樣抱怨，甚至會影響到企業發展的聲譽。因此，杭發公司把電子商務首先應用在影響杭發公司發展的環節-----“服務和零配件管理”，這是杭發公司電子商務戰略的突破口。正如杭發公司信息化部經理說，“在實施電子商務過程中，有很多軟件供應商前來投標，最終我們選擇新中大作為我們的電子商務解決方案提供商，就是因為新中大的URP、UIC思想，與杭發公司的企業業務流程比較契合，提出的戰略方針符合企業的實際情況和未來發展規律”。
根據項目復雜程度，成熟一個，上馬一個，建設電子商務不追求最時髦的技術和概念，而是以盡快見到成效、盡快讓公司上下樹立對電子商務的信心，并從中受益，這正是實現 “分步實施、盡快見效”戰略方針的具體體現。
與不少企業信息化一上來全盤流程再造，全盤推翻原有企業的信息管理系統相比，杭發公司既總體規劃好未來電子商務藍圖，又首先在企業最有迫切需要的環節首先取得突破的策略，為杭發公司成功實施電子商務戰略，打下了基礎。
◆“主動服務”和“網絡庫存”
杭發公司生產的發動機屬于中間產品，直接配套于載重汽車、工程機械、船舶、發電機組等各大整車和整機，并不直接對最終用戶進行銷售，無法直接掌握最終用戶的客戶檔案，這給售后服務帶來了很大的困難；再加上發動機維修所需要的零配件品種非常多，如果沒有最終用戶的檔案，就不可能了解各類產品的地域分布狀態，顯然無法準確提前做到在客戶集中地域多備貨，在客戶少的地區少備貨，由于傳統的傳真電話溝通方式，出現各地分公司、服務站之間都無法及時了解全面各地維修站點的零配件備貨多寡，因此，導致服務總部不知道到底該組織準備多少數量的維修零配件為佳。
面對這些難題，杭發公司在實施售后服務系統的電子商務戰略時，提出了2個電子商務建設新理念：一是“主動服務”，即主動通過各種方式，收集終端用戶的檔案信息，使公司總部電子商務系統能實時記錄發動機的最終去向、使用狀態、使用用戶，杭發公司把“主動服務”視為第二次銷售的過程；二是“網絡庫存”，產品生產下線后，生產入庫、銷售出庫、銷售后發動機狀態及轉移狀態、使用狀態、故障整機返回、零件更換等等，電子商務系統都進行追蹤紀錄，這是屬于一個網絡庫存的概念。即通過連通全部23個分公司，實時掌握各地區及總部的發動機、配件庫存狀態，通過電子商務系統積累的客戶維修數據，分析出哪些配件需要率高，哪些需求率低，利用電子手段輔助庫存決策，使發動機和配件庫存及管理達到最優。這樣一個網絡庫存，可以說不僅管到了杭發公司自己的倉庫、分公司和4S服務站，甚至還追蹤到了用戶正在使用的整機上。
一般來說，工程機械、船舶、發電機組等的生產廠家沒有義務給杭發公司提供最終用戶名單，怎么收集到客戶的檔案呢？杭發公司的做法是，一方面，積極爭取載重汽車、工程機械、船舶、發電機組等整機廠配合，并由各分公司跟蹤整機廠并將已裝配于整車的發動機序列號和銷售用戶信息進入4S售后服務系統，特別是在客戶電話保修時，要求各地分公司準確完整地記錄最終用戶的檔案。
不斷積累了這些檔案后，杭發公司就能實時跟蹤自己生產的發動機賣到了那些區域，安裝在哪些載重汽車、工程機械、船舶、發電機組等整車上，安裝的比例是多少，最終用戶的使用情況，服務跟蹤情況，一目了然。同時，也可以分析出那些配件需要常年備貨，那些可以不備貨而采取外部購買方式，最終實現網絡庫存理念------通過互聯網電子商務系統優化庫存結構和庫存狀態，減少配件空置率，加快流轉率，降低成本。
主動服務，網絡庫存，這兩個先進的管理理念，在發動機行業是非常前沿的理念，借助電子商務平臺，在中國率先得到實現。
◆售后服務關鍵流程
正如杭發公司信息化部經理所言，現在市場經濟，市場售價是由市場所決定，因此，我們只能通過優化售后服務流程和配件管理流程，這可以大大降低企業內部的成本，就等于我們售價不提高情況下，我們利潤增加，多賺錢了。也就是說“服務對企業來說就是再次銷售，直接關系到企業品牌的聲譽，杭發公司就是帶著這樣的理念去對待我們的服務流程。”
那么，杭發公司的售后服務電子商務流程，是如何保證它實現“省錢戰略”的呢？我們來看看杭發公司的售后服務流程：
第一步：填寫服務請求單。4S服務站收到像沐陽鎮老黃那樣的客戶維修服務請求電話，當地辦事通過序列號查詢，很快調出用戶發動機檔案，看看用戶發動機是否已經過了三包期限，并在線填寫維修服務請求單。在沒有電子商務平臺情況下，有些用戶可能會聲稱他的購買發票找不到，糊弄有維修人員給他免費維修和更換配件；有了電子商務網絡庫存信息的支持，發動機如果過了三包期限，用戶還想渾水摸魚免費服務的情形就不可能出現了。
第二步：管理員限時審核派單。分公司經理需在規定時限內，在線審核服務請求單，通過互聯網向離客戶最近的4S服務站下達上門維修指令，4S服務站同步接收并將任務派給維修人員。由于互聯網的同步性，不管客戶是在西藏、青海還是新疆，離它最近的4S服務站都會很快接到指令前往維修。為了加快審核流程進度，減少流程等待時間，杭發公司還實行“限時審核負責制”，即規定分公司經理審核的時間，只要分公司經理在規定時間內不審核服務請求單，服務單會自動轉入杭發公司總部負責人審核。
第三步：維修人員維修前診斷和進行維修。維修人員通過發動機序列號在線該發動機的“病歷”，看看它有沒有“病史”，并根據故障申報情況，判斷需要隨身攜帶什么工具及配件上門給客戶服務；有時候用戶可能遠在數百公里之外的小鎮或農村，通過互聯網查詢“病史”進行維修前診斷非常關鍵，以避免長途跋涉后解決不了用戶的問題。
第四步：維修配件領用。以往，維修人員經常搞不清楚到底倉庫里還有沒有某種配件，現在只要鼠標一點，即可看到配件準備情況。如果沒有，維修人員可以迅速地決定外購與否。配件領用也需要審批，在此實行的是“多級審批制”和“雙人審批制”，即備件領用不僅需通過分公司經理的審批，還需通過配件部經理的審批，配件部經理審批設置雙人審批，只要其中一人通過審核即可。
第五步：整機更換領用審批權在總部。在維修過程中因故障嚴重需更換整臺發動機，發動機的更換領用需杭發公司總部負責人的審批同意后方可。
第六步：上門實施服務及客戶填寫服務反饋單。維修人員上門服務可能近在咫尺的客戶，也可能遠在千里之外的客戶，完成后由客戶填寫標準格式的服務反饋單，對維修服務人員的服務態度、服務質量和及時性進行評估。維修服務人員規范填寫產品售后服務記錄表，并填寫耗費的工時，往返路程等。
第七步：微笑大使兩次回訪調查。總部及分公司的客服人員會百分之一百地電話回訪用戶，訪問內容與維修人員帶去的服務反饋單完全一樣，使客戶感受到溫暖的關懷，同時訪問的過程當中，發現用戶的潛在需求。訪問的過程也是對維修人員的監督過程，如果用戶回答說不滿意，或者通過用戶訪問發現維修人員有虛報工時和往返里程上的情況，維修人員可能要面臨考核和審計。
第七步：“摳門婆婆”回收多領的配件。發動機由很多零件組成，服務時有這樣的情形:發動機有很多零件，發動機出故障，維修人員領了一套六個缸零件，但用戶發動機只壞了其中一缸，維修時只換了一缸，在上馬電子商務系統之前，維修人員將其他五個缸自行處理了。若沒有信息化手段記錄和方便地遠程查詢監督，會存在零件管理上的漏洞，杭發公司想摳門也摳不起來。上馬電子商務系統后，杭發公司變成了精明的“摳門婆婆”，要求維修人員必須將剩下沒有用完的配件交還配件部。借助電子商務追蹤系統，維修人員領用和實際使用配件的情況，系統里均記錄得清清楚楚，這就避免了因為沒有電子商務平臺，不能隨時追蹤和查詢、監督而導致的配件浪費現象。同時，還要求維修人員把從用戶那里更換下來的、還能返廠更新的舊件，也入庫更新，再加工后投入使用，配件管理的精細化，這幫助杭發公司大大降低了配件成本。
第八步：自動費用結算。4S服務站實施服務之后，杭發公司總部需要和它進行費用結算，根據系統里預先設置好的統一標準，服務完成后，會即時自動生成結算清單，再無需人工去算，對4S服務站這個“內客”，杭發公司做到了即時高效的服務。
第九步：數據分析，發現問題，改進產品。通過電子商務智能分析系統，杭發公司能通過數據報表研究分析出那類整車會損壞那些配件，利用4S系統中的維修數據，杭發公司能準確地分析配件出問題的原因，并找出改進提高辦法。同時，利用發動機安裝在工程車、重卡、輪船、發電機組、拖拉機的比例及其變化等銷售數據，還能更好地支持杭發公司及時發掘客戶的新需求，開發出市場需要的創新型產品來。
事實上，杭發公司由“傻婆婆”變“摳門婆婆”的過程，由“響應緩慢”變“反應敏捷”的過程，就是杭發公司由“粗放式管理”向“精細化管理”轉變的過程，由傳統手工管理式的制造商向E-business3.0時代的新制造商轉型的過程，是由傳統制造企業向全新服務型制造企業轉變的過程，而其顧客滿意度在這一過程中，得到了迅速的提升。
