業務管理的陷阱

在實施電話外呼的時候,有必要預先設定數字目標。但在呼叫中心的實際操作中，并非只是以數字為目標,還要以提高顧客滿意度為目標。把這兩者作為呼叫中心的團隊和業務員個人目標的情況,現在非常常見。然而，也有不少的呼叫中心未能基于以前電話外呼的實際情況、人力資源和成本進行目標設定,結果其目標值根本無法實現。

如果不是設定業務計劃的管理者和外呼實際操作者雙方都能接受的目標值，設定目標的意義和效果也將不存在。號稱為了提高運營現場的挑戰精神，強加給工作現場遠超過需求的數字目標，結果反而引起反感，導致無謂的摩擦等等，讓工作現場的士氣大減。呼叫中心如果不能改變這種和現實相去甚遠的理想化的業務計劃，業務管理就容易陷入每天敷衍了事、沒有計劃的運營中。結果導致工作在最前線的員工心理、生理上的負荷都急劇增加，更有甚者，是導致員工離職率上升，最后導致呼叫中心無法正常工作。

呼叫中心作為企業的生產現場，要追求不勉強、易變、浪費的業務管理。因此,需要實施如下處方：（I）通過測試進行行動前的驗證（處方⑤）;（2）設計靈活的業務模式（處方⑥）；（3）加入制約條件的資源分配（處方⑦）;（4）ROI和LTV的測定及預測和實際情況的管理（處方⑧)(見圖4-l).將業務管理作為假設驗證的過程,使其不斷循環，是客服中心經理和主管等業務管理者的使命。為了確立這個循環流程，本章將對以下處方進行說明。

處方05

通過測試進行行動前的驗證

在已立案的戰略轉向實施過程時，在正式運用前，有必要進行初始檢驗——測試運營。

進行測試運營的第一個理由是：對于策劃的電話外呼業務能否真正抓住顧客的心，有必要進行質量檢驗。戰略立案階段設計的外呼沒有經過修正就能立刻被顧客所接受，能夠抓住顧客的心的情況極少。因此，在正式投入運營前撥打測試電話，詳細觀察客戶的反應，在再次設計時進行修正，這是最理想的，也是必需的。將業務設計中每個話務員的單個電話呼叫時間、按顧客分類的BTC、簽約成功率等業務平衡儀在測試運營中確認，也是很重要的。這些業務參數明確以后，就可以據此假設數字化的目標了。否則，毫無根據的目標設定最終只會使組織陷入疲勞。為了持續有根據地組織運營，希望能夠把從測試運營結果中設定的數字目標作為實際運營的指標，有效靈活地運用。

進行測試運營的第二個理由，是為了降低在實際運營中的失敗風險。話務員的培訓,CTS和腳本的聯動測試，《個人信息保護法》和相關法規的跟進監查，服務品質的事前確認等等，這些都會降低實際運營時的失敗風險。偶爾因為時間、預算等的制約，不設置測試運營階段，直接投入實際運營的項目也可以被接受——這根本上取決于風險接受的程度。但盡力降低實際運營中的風險，提高成功率，是任何項目中都需要的。

測試運營的電話數與實際運營的規模不同，最理想的是抽取撥打電話總量的5%——從幾千件到一萬件；但是現實中，由于成本及時間的制約也或多或少存在，在充分研究的基礎上決定的數量才更妥當。還有，運營測試階段，最好是采用非常熟悉外呼業務的有經驗的話務員。因為他們可以有效地提高還不穩定的測試運營結果的安定性、信賴度；可以從顧客的反應、對話的態度來發現問題；可以巧妙地調整腳本；還可以得到對FAQ中遺漏的內容的具體反饋等。在測試運營中，盡量詳細記錄實施情況及其結果，找出問題點，謀求最佳計劃的修正是十分重要的。

處方06

設計靈活的業務模式

在呼叫中心里，呼叫次數以及問題升級的時機，接通、未接通的判斷標準，對于不同層次顧客所說的腳本內容的選擇,談話的推進、結束方法，表格制作方法等等，存在著很多的業務運作方法和規則。所謂業務模式，是指將這些運作方法和規則在外呼運營中書面化，也可以說是呼叫中心的法規,是指業務設計書類和操作指南書類。這些業務模式是呼叫中心的管理者們進行指示、命令的重要依據。在設計好的業務模式中，技術和方法論的具體化和明確化可以回避現場的混亂，使操作質量均勻化，提高工作的效率，進行知識的傳授。2005年4月日本《個人信息保護法》開始施行，在個人信息的利用目的、利用方法、安全管理要求日趨嚴格的現在，針對呼叫中心的業務基礎維護方面所進行的業務模式設計，可以說是十分必需的。

在設計業務模式的時候，呼叫中心的經理和主管等業務管理者一定要放在心上的是，業務模式不會只停留在受縛于固定的規則的階段，而應能隨著適宜的結果作靈活的更改，以改善體制和結構。一旦做了一個業務模式，不一定會有持久的效果。如前面所說，業務管理是假設驗證的過程，一邊切實地反饋業務實施的結果，一邊不斷改善，才能夠縮小業務計劃中的理想和現實的差距。

處方07

加入制約條件的資源分配

資源用在哪里、用多少、什么時機用"，營業額和利潤才可以達到最大？在中大型的呼叫中心，資源的最優化分配計算可以說是業務管理上非常重要的任務。但是，靠人力來計算資源分配需要投入一定的人力，而且計算的難度也很高，如周密的呼叫計劃和輪班計劃凡乎是沒有的，大多是憑借直覺和經驗。因此，考慮到經營資源的最優化分配，作為解決資源分配問題的方法，有一個最優化技術：為了達成目標，用數學方法求出費用比對效果最高的經營資源分配方法。詳細的計算方法在后面說明，但是在這里希望大家注意的是，有人把業務的改善和最優化混為一談，其實這兩者是不同的。

圖4-2是把投資和效果的關系模式化的圖表。到點A為止，效果隨著投資的增加而上升，但是過了A點后，投資過剩效果反而降低。正如圖中的箭頭所表示的一樣，所謂改善，是使現狀向更好的方向發展的修改方法，當然也期待比改善前更好的效果。然而，所謂最優化是指，把理論上無法再提高的最大效果轉移到現實中。大家期待的是達到效果的最高點，圖中的最佳投資額正是處于最佳狀態。但是，實際的業務并不像圖4-2所示的那樣簡單，投資額確定了就可以立刻判斷出結果。因為投資是依賴于本公司所擁有的有限的人、物、錢資源，投資方法光是依據顧客和戰略的數量就已經多種多樣了。因此必須在考慮制約條件(人、物、錢)的基礎上，尋求顧客和戰略的最佳組合的計算方法，這其中有一個被稱為線性規劃法(LinerProgramming)。

線性規劃法是傳統的最優化計算方法。但是由于在組成部分較多的情況下需要冗長的處理時間，所以至今為止能夠運用的領域還很有限。比如說，對于擁有100萬顧客數、10個針對各類顧客解決方案的外呼項目來說，顧客和策略的組合數是10乘以100萬通。要從如此的天文數字中求出ROI的最佳值,在以前，必須使用超級計算機等高速運算設備。但如今，因為PC性能的提高以及能夠高速處理組合計算的運算程序的開發，10分鐘左右就能算出10乘以100萬通的算式，因此外呼計劃制作的最優化將成為可能。

在促銷方面以收益最大化為目標的業務，如圖4-3所示，則會根據從顧客行動模式導出的統計模式計算購買率，以及通過對商品的價格、銷售成本、話務員的能力/工資、呼叫中心的運營費和BTC來計算期待收益。也就是說,所謂呼叫中心的最優化，就是用線性規劃法找出使期待收益達到最大的話務員和策略（商品）以及顧客的組合方式。計算出運營最優化方法，分配有限的人、物、錢等資源，確認對哪個顧客用什么樣的方法來配置的話，就可以得到最高的ROI。

美國信用卡業的大公司CAPITALONE就是最優化成功的案例之一。該公司是因為實施了對3300萬顧客進行交叉銷售和升級銷售為目的的電話外呼，運用了最優化以后獲得了巨大成功而成名的公司。該公司實施最優化之后，顧客的LTV與之前相比改善了11%,獲得了驚人的收益。 處方08

ROI和LTV的測定及預測和實際情況的管理

現在，在外呼業務中，ROI和LTV等經濟性指標的重要性正在凸顯。我們不妨通過圖4-4所示的防止解約的電話外呼例子來對此加以說明。

在這個公司的服務沒有任何策略時，現有顧客在3個月內，1000人中有100人解約。這時，該公司從現有的顧客中抽出根據顧客模式算出的解約傾向高的300人，實施防止解約類型的電話外呼。結果，和沒有實施策略時相比，解約者減少了50人。假設是每月1000日元的服務費的話，成功避免解約的顧客的LTV增加值總計為15萬日元。另外，假設打一個電話的費用是200日元的話，根據那時的外呼成本計算，投資額為6萬日元，改善收益為9萬日元。這時的ROI超過了1。

事實上，在電話外呼開始前就有必要計算ROI、LTV,以判斷項目是否可行。另外，呼叫中心投入運營后，也應該通過實際情況的管理，看看RORLTV是否達到了預測值；如果沒達到的話是有什么障礙。邊進行管理邊進行業務。比較ROI和LTV的期望值和實際值，如果實際值高或者大致相等的話，就可以判斷外呼是成功的。相反,如果實際值比預測值低的話，可以判斷業務模式和顧客行動模式存在問題。關于發現、解決問題的過程，在下一章會詳細說明。

總之，業務管理是假設驗證流程的核心。它不是僅憑精力、體力、心力就能成功實行，而有其獨特的理論和科學基礎，是為了避免強行推銷、白忙一場的發生，使企業傳遞的信息符合顧客多樣化需求的重要假設驗證過程。